+7 (499) 938-65-94  Москва

+7 (812) 467-43-31  Санкт-Петербург

8 (800) 350-96-82  Остальные регионы

Бесплатная консультация с юристом!

Оценка по трём точкам

Глоссарий по управлению проектами
    Аналитический метод, использующий три оценки стоимости или длительности, отражающие оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарии. этот метод применяется для повышения точности оценок стоимости или длительности, когда исходная операция и

Three-point estimate, английский

Оценка, русский

    Процесс или результат определения стоимости.

Независимая экспертиза, в процессе которой, используя различные аналитические техники и анализ рынка,

Оценка , критика, суд , входить в оценку

Процесс установления (расчета) стоимости недвижимого имущества по состоянию на конкретную дату, проводимый оценщиком. результатом проведения оценки является вывод оценщика о величине рыночной стоимости недвижимого имущества, оформленный в виде отчёта об о

1. процедура определения цены, ценности; 2. мнение о ценности, уровне или значении; 3. отметка по балльной системе.

Оценка (испытание) электродов на пригодность (проводиться по специальной программе испытаний с определением качества сварного шва)

, в философии — отношение к социальным явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам морали (одобрение и осуждение, согласие или критика и т. п.). определяется социальной позицией, мировоззрением, уровнем культуры, интеллектуального и нравственного развития человека. с другой стороны, учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе поведения личности — необходимое условие правильной оценки этого действия.

  • Измерение или утверждение о величине измеряемого количества, в отношении которого знают, полагают или подозревают наличие некоторой ошибки.
  • Оценка, русский

      Процесс или результат определения стоимости.

    Оценка воздействия, русский

      Процесс оценки концентрации или интенсивности, длительности или частоты воздействия какого-либо агента, который может повлиять на здоровье (duffus j.h. et al., ed. iupac glossary).

    Оценка запасов по средней себестоимости, русский

      Оценка запасов, при которой материальные ресурсы на предприятии в течение месяца списываются по учетным иенам, а в конце месяца учитываются отклонения фактической от учетной себестоимости. стоимость израсходованных материалов рассчитывают по формуле: р —

    Оценка защиты, русский

      Проверка системы с целью определения степени ее соответствия установленной модели защиты, стандарту обеспечения защиты и техническим условиям.

    Как выполнять оценку по трём точкам?

    Вам стоит научиться выполнять оценку сроков задач по трём точкам, так как это, безусловно, лучшая техника для оценивания продолжительности работ совместно с участниками вашей проектной команды. Техника называется «оценка по трём точкам» потому, что участники команды дают пессимистичную, оптимистичную и наиболее вероятную оценки сроков завершения работ. Данная техника является одним из лучших подходов, так как позволяет менеджеру проектов достичь следующего:

    1. Повысить точность по сравнению с оценкой по одной точке.
    2. Улучшить обязательства, получаемые от команды, потому что оценка принимает во внимание риски.
    3. Получить полезную информацию о рисках в каждой задаче.

    Оценка по трём точкам — это процесс в три шага

    1. Мы работаем с членом команды, который будет выполнять задачу, чтобы определить как позитивные так и негативные риски, связанные с его задачей. Негативные риски — те, что могут увеличить срок выполнения задачи, позитивные — уменьшить.
    2. Затем мы просим члена команды назвать три оценки. Первая — это наиболее вероятная (BG), которая является средней продолжительностью работы над задачей, если работник сделает её 100 раз. Вторая оценка — пессимистичная (P) — продолжительность работы над задачей, если сработают все негативные факторы, которые мы выявили. И наконец мы просим дать оптимистичную оценку (O) в которой учтены все определённые ранее позитивные факторы.
    3. Теперь мы проводим несложные вычисления с тремя полученными оценками. Мы рассчитываем значение и стандартное отклонение, используя формулы для оценки по трем точкам: (O + 4 * BG + P) / 6 = взвешенное значение, а (P-O) / 6 = стандартное отклонение (используемое для вычисления вероятностей). Взвешенное значение по трем оценкам, которые дал нам член команды, это та оценка, которую мы используем для его задачи. Она учитывает риски в задаче и последствия воздействия позитивных и негативных рисков.

    Обсуждая риски в задаче, мы даём сотруднику возможность участвовать в процессе определения оценки. Мы также обходим те игры, которые обычно происходят при оценке по единственному значению. Обычно в процессе определения этого единственного значения, члены команды растягивают его как только могут. Из опыта они знают, что менеджер проекта, вероятно, произвольно её урежет. Совершенно точно, что это не способ получить хорошую оценку.

    Когда мы оцениваем по трем точкам, мы записываем все три оценки в соответствующие документы, так же как и позитивные и негативные риски, выявленные для задачи. Мы открыто сообщаем команде и заказчикам проекта, что оценки не на 100% точны. Что существуют риски, которые мы рассмотрели и которые могут повлиять на время выполнения задачи. Такой подход устраняет некоторые сомнения членов команды относительно процесса оценки задач.

    Оценка по трем точкам снабжает нас более качественной информацией, так как мы явно учитываем риски. Кроме того, мы узнаем о рисках по задаче на ранних этапах процесса и узнаем от того, кто будет выполнять задачу. Всё это дает нам возможность предпринять корректирующие действия до того как работы начаты. Это увеличивает вероятность хороших рисков и уменьшает вероятность плохих.

    Например, член команды говорит, что при выполнении работ к которым привлекался определённый отдел компании, количество работы существенно увеличивалось из-за того, что руководители и менеджеры этого отдела постоянно пропускали назначенные встречи. Зная это, мы можем предпринять шаги, чтобы обеспечить посещение собраний представителями данного отдела. Мы можем даже привлечь заказчика проекта, чтобы получить от них обещание посещать встречи. Если мы можем уменьшить вероятность отрицательных рисков, то мы делаем большой шаг навстречу улучшения сроков проекта.

    Автор: Dick Billows
    Оригинальная статья: How to do 3-point Estimating

    УпрРазрИС / Блок_3 / Материалы / метод_Оценка длительности операций

    Оценка длительности операций: инструменты и методы

    1 Экспертная оценка

    Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда

    влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность

    ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку,

    опирающуюся на историческую информацию. Отдельные члены команды

    проекта могут также брать информацию по оценке длительности или

    рекомендуемой максимальной длительности операций из аналогичных

    предыдущих проектов. Если такой информации нет, то оценка длительности

    получается более неопределенной и рискованной.

    2 Оценка по аналогам

    Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической

    длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы

    для оценки длительности будущей плановой операции. Этот метод часто

    используется при оценке длительности проекта в условиях недостатка

    детальной информации о проекте, например, на ранних фазах проекта. Оценка

    по аналогам использует историческую информацию (раздел 4.1) и экспертную

    Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда

    предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды

    проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

    3 Параметрическая оценка

    Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем

    умножения количества работы на производительность труда. Например,

    производительность труда в проектировании можно оценить умножением

    количества чертежей на рабочее время, затрачиваемое на один чертеж, а в

    прокладке кабеля – умножением длины кабеля на рабочее время, затрачиваемое

    на прокладку одного метра кабеля. Для определения длительности операций по

    рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество

    рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на

    количество привлеченных ресурсов.

    4 Оценка по трем точкам

    Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной

    оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на

    определении трех типов оценок:

    Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом

    предварительного выделения ресурсов, их производительности,

    реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой

    операции, отношений зависимости с другими участниками, а также

    Оптимистичная. Длительность операции основывается на

    оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

    Пессимистичная. Длительность операции основывается на

    пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

    Оценка длительности операции может быть выведена с использованием

    средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более

    точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее

    5 Анализ резервов

    Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного

    времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным

    резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков

    нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть

    процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством

    рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного

    анализа рисков нарушения графика (раздел 11.4.2.2. PMBOK). Резерв на непредвиденные

    обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно

    впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной

    информации. Такой резерв на непредвиденные обстоятельства должен быть

    документирован наравне с остальными данными и допущениями.

    Простые методы оценки объемов работ проекта

    Чтобы описать их, я использую кейс из ИТ-проекта (надо же кейс из реальной жизни), но использовать описанные подходы можно абсолютно в любом проекте.

    Команда проекта разработки программного продукта получает техническое задание на продукт, которое содержит описание автоматизируемых процессов в нотации IDEF0, описание сценариев использования программного продукта и требования к нему. Задача команды – просчитать сроки реализации проекта и бюджет на него. Я являюсь руководителем будущего проекта. Мои действия?

    Первое, что я сделаю, — разработаю список работ по проекту. Если у меня не хватает компетенций, то я найду самого компетентного в предметной области эксперта и попрошу это сделать вместе со мной.

    В реальном кейсе я отдал техническое задание на изучение будущему архитектору продукта. Он на черновике набросал архитектуру продукта, разбив продукт на элементы, и мы определили список работ. Далее я попросил его дать две оценки трудозатрат по каждому элементу архитектуры. Первая оценка – это ответ на вопрос: каковы будут трудозатраты в человеко-часах на реализацию работы, если никаких проблем не возникнет и реализовывать эту часть будет программист высокой квалификации. Вторая оценка предполагает ответ на вопрос: а теперь представь, что реализовывать задачу будет самый слабый программист из нашей команды, да еще в довесок ко всему он столкнется со всеми возможными проблемами? Так я получил оптимистичную и пессимистичную оценку трудозатрат на каждую работу.

    Для использования метода, о котором я пишу, мне нужен еще третий тип оценки, с которым и возникает чаще всего сложность. Эта оценка называется наиболее вероятной оценкой трудозатрат. На основании чего можно получить эту оценку? Конечно, на основании статистики похожих задач. Ага, а где в СНГ можно найти статистику по трудозатратам проектов? Я могу начать ее накапливать в своих проектах, и это будет прекрасной инвестицией в будущее, но статистика мне нужна сегодня.

    На самом деле выход есть. И он называется метод Дельфи. Его суть в том, чтобы использовать группу экспертов и с помощью серии последовательных итераций добиться максимального консенсуса при определении группового решения. На практике мне понравилось использовать модификацию метода Дельфи – покерное планирование. В методе Дельфи (и его модификациях) очень важно получение независимых оценок экспертов, т.е. эксперты не должны знать об оценках друг друга до того момента, пока каждый из них не сделает свой выбор. Почему это важно? Дело в том, что на людей магическое действие оказывает так называемая «привязка». Об эффекте привязки прекрасно пишет Д.Канеман: «Эффект привязки проявляется, когда перед оценкой неизвестного значения испытуемые сталкиваются с произвольным числом. Этот эксперимент дает одни из самых надежных и стабильных результатов в экспериментальной психологии: оценки не отдаляются от рассмотренного числа, отсюда и образ привязки к определенной точке». К примеру, трое друзей оценивают трудозатраты по задаче «выкопать лопатой траншею длиной в 5 метров, шириной 25 см и глубиной в 1 м». Кто-то из них произносит число 20… И это значение уже произвело эффект мозгового штурма и стало ориентиром, отталкиваясь от которого двое других экспертов будут делать свои оценки. Конечно, они будут делать корректировки в ту или иную сторону, но будут ли эти корректировки достаточно смелыми, чтобы дать оценку, в разы отличающуюся от уже сделанной? Когнитивные психологи утверждают, что нет.

    Для того чтобы получить групповую независимую оценку, никто из экспертов не должен называть свою оценку, пока все не сделают выбор, и только после этого оглашаются результаты.

    Как проходит покерное планирование? О, это достаточно весело.

    Несколько экспертов и модератор собираются в одном помещении (можно и удаленно через Интернет, говорят уже есть специальное ПО). У каждого эксперта на руках есть колода карт. Можно использовать специальную колоду карт для покер-плэннинга, в которой значения цифр подобраны по ряду Фибоначчи, или адаптировать классическую колоду покерных карт.

    В специальной колоде, как вы уже заметили, не все значения карт соответствуют ряду Фибоначчи: начиная с «20» цифры идут уже не по закону Фибоначчи (сумма двух предыдущих чисел должна давать следующее число). Это сделано намеренно, т.к. если работа занимает, по мнению эксперта, очень много времени, то будет это 21 час или 20 уже не очень важно. Тем более это неважно для значений в 40 или 100 часов – трудозатраты слишком велики, и шаг после «20» намеренно выбран очень большим. В колоде есть несколько интересных карт: например «?» означает, что эксперт не понимает суть задачи и не готов сделать оценку, а «кофейная чашка» означает, что эксперт очень хочет сделать брейк и попить кофейку (или чая).

    Покерное планирование – это игра в оценки, но игра с полезным для менеджера проекта результатом. Люди любят играть в игры, и мой опыт показал, что в покерное планирование эксперты играют с удовольствием. Что еще важнее – оно дает очень неплохую точность оценок, особенно если их делают люди, хорошо понимающие предметную область и имеющие примерно одну и ту же квалификацию.

    На одном из проектов, где мы использовали покерное планирование, мы добились того, что команда, делавшая оценки работ на итерацию, на протяжении большого количества итераций выполняла взятые на себя обязательства на 100%, а фактические трудозатраты по задачам итерации были практически равны плановым.

    Итак, модератор оглашает суть задачи и отвечает на вопросы экспертов по сути задачи, после чего просит оценить трудозатраты на задачу в случае, если ее будет реализовывать сам эксперт. Сделав оценку, эксперт должен вытянуть карту с цифрой, соответствующей этой оценке, но при этом положить ее рубашкой вверх, чтобы никто не видел цифру. К примеру, я оцениваю выполнение задачи в 10 человеко-часов. В этом случае я вытягиваю из колоды карту с цифрой 10.

    После того, как все эксперты вытянули карты и положили их рубашкой вверх, карты вскрываются и модератор оглашает результаты. Цель процедуры – сблизить мнение экспертов, поэтому модератор просит высказаться эксперта, у которого получилась самая низкая оценка. Эксперт рассказывает в деталях, как он планирует реализовать задачу за оцененное им же время. Иногда оказывается, что эксперт неверно понял требования к работе, иногда он описывает очень изящный подход, требующий меньше трудозатрат, чем другие подходы к решению задачи. После этого модератор просит высказаться эксперта, сделавшего самую высокую оценку. После высказываний двух экспертов, как правило, требования к результатам задачи становятся более понятными, и группа зачастую выбирает подход к реализации задачи. Модератор просит участников обсуждения еще раз подумать о трудозатратах и проводится второй тур голосования. Чаще всего разброс оценок экспертов уменьшается после второго тура. После проведения второго тура можно остановиться, усреднить оценки экспертов и поблагодарить их. Но можно провести второй тур обсуждений и после него устроить третий тур оценки. На практике я ограничивался двумя турами. Полученную усредненную оценку экспертов можно принять как наиболее вероятную и использовать ее для расчета трудозатрат по методу трех точек.

    Итак, теперь у меня есть три оценки для использования описываемого метода. Мне нужно выбрать вид распределения вероятности и формулы для математических вычислений оценки.

    Что за распределения вероятности? Я надеюсь, вы немного помните теорию математической статистики и вид нормального распределения?

    На рисунке показано наиболее часто встречающееся в результатах измерений для какого-то явления значение (µ — математическое ожидание) и диапазоны, которые указывают на отклонения от него (сигма — среднеквадратическое отклонение от математического ожидания). Вероятность попадания какого-то значения в интервал от математического ожидания плюс одна сигма равна 68,2%, а добавление к математическому ожиданию 2-х сигм позволяет быть уверенным в том, что событие случится с вероятностью 95,4%.

    Так вот, кривых распределения вероятности существует большое количество, но метод оценки по трем точкам использует два вида распределения вероятностей: треугольное распределение вероятности и бета-распределение.

    Формула, которая используется для треугольного распределения:
    E = (O + M + P) / 3,
    Где О – оптимистичная оценка,
    М – наиболее вероятная оценка,
    Р – пессимистичная оценка.

    Вид треугольного распределения может быть примерно таким:

    Формула, которая используется для Бета-распределения:
    E = (O + 4*M + P) / 6

    Почему бы не взять для расчета оценок по проекту нормальное распределение? Ответ на этот вопрос дает Н.Талеб в своей книге «Черный лебедь». «Великое мошенничество» Гаусса, по мнению Талеба, способно прогнозировать только те события и величины, которые принадлежат пространству измерений, где ни одно наблюдение не может оказывать значительного влияния на результаты. Человеческий рост, вес и другие биологические величины – хороший пример для использования нормального распределения: плотность распределения вероятности группируется вокруг узкого диапазона вариантов, а разброс вариантов не так велик. Вы не найдете человека ростом 5 метров или весом в 100 грамм. Добавив к статистике рост самого высокого или самого низкого человека на планете, вы лишь незначительно повлияете на результаты выборки – средняя величина роста и сигма едва-едва изменятся.

    А вот такие события, как продажи книги-бестселлера, популярность видео на Youtube, движения фондового рынка, прибыльность инвестиций, статистика инцидентов по работе информационной системы – не подлежат нормальному распределению Гаусса.

    Проектные работы явно относятся к той категории явлений, что не описываются нормальным распределением. Поэтому математики и предложили нам для прогнозирования трудозатрат, сроков и бюджетов использовать бета-распределение или треугольное распределение вероятности.

    Надо отметить, что при использовании формулы для бета-распределения коэффициент четверки при наиболее вероятной оценке сильно смещает итоговый результат расчетов в область этой оценки. Какой бы широкий интервал ни был между оптимистической и пессимистической оценкой – в итоге расчетов оценка близка к наиболее вероятной.

    В формуле, используемой для треугольного распределения, все оценки имеют одинаковый вес, и результат в большей степени зависит от интервалов, на расстоянии которых находятся от ожидаемой оценки крайние значения (оптимистическая и пессимистическая оценки).

    Итак, вернемся к нашему кейсу.

    Для оценки объемов работ на старте проекта я использовал знания самого сильного эксперта в предметной области проекта, чтобы получить высокоуровневый список работ по проекту и пессимистическую и оптимистическую оценки трудозатрат по каждой работе проекта. Для оценки по трем точкам мне нужна была наиболее вероятная оценка, которую я мог бы взять из статистики по похожим задачам, но она мне не доступна. Я привлек несколько экспертов и провел оценку трудозатрат методом покерного планирования. Полученные значения взял как наиболее вероятные и использовал формулу оценки для бета-распределения. Для получения трудоемкости проекта мне осталось суммировать оценки по всем задачам проекта, полученные по методу трех точек, и добавить резерв на риски. Резерв на риски можно рассчитать с помощью среднеквадратического отклонения. Дело в том, что для большого количества задач проекта с независимыми свойствами действует центральная предельная теорема, форма распределения вероятности для всего проекта будет близка к нормальной.

    Для определения трудоемкости проекта с точностью свыше 50% мне нужно подсчитать среднеквадратическое отклонение по каждой задаче проекта, возвести его в квадрат, а потом извлечь корень квадратный из суммы квадратов СКО по всем задачам. Читать трудно, делать просто. Смотрите на формулы.

    Для расчета трудоемкости одной задачи по методу PERT используется формула:

    Трудоемкость же всего проекта с точностью 95% определяется по формуле:

    Хочу сказать, что то, о чем я написал – это не теоретические размышления, а описания опробованных на практике подходов. Единственное исключение в том, что мы использовали групповую оценку уже на этапе реализации проекта при планировании итераций проекта, а на старте проекта использовали только оценки самого сильного эксперта, что приводило к необходимости отказаться от метода трех точек и использовать среднеарифметическое значение для двух оценок.

    Что скажете по поводу изложенного подхода? Что вам мешает в ваших проектах использовать этот подход?

    Статья написана по материалам сайтов: www.pvsm.ru, studfiles.net, project-management.zis.by.

    »

    Это интересно:  Должностная инструкция бухгалтера бюджетного учреждения 2019
    Помогла статья? Оцените её
    1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
    Загрузка...
    Добавить комментарий

    Adblock detector